Agilidade Em Times Remotos – A Cultura do Feedback

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E aí, galera!

No post anterior comecei a falar sobre a minha experiência mais recente com times remotos e como conseguir trabalhar em um contexto ágil. Hoje, vamos dar continuidade nesse assunto. Caso você não tenha lido, aproveita esse momento para lê-lo porque vai te dar mais contexto para esse post 🙂  .

Outra situação que ocorria foi a falta de feedback. Por se tratar de uma cultura, não é algo que se muda do dia para a noite. Haviam vários comportamentos que me incomodavam demais, dentre eles:

  • ter um proxy no meio desse feedback (ao invés de falar diretamente para a pessoa, era dito para mim ou para o coordenador);
  • falta de reconhecimento no trabalho interno do time;
  • medo de conflito;
  • criticar ao invés de passar um feedback;
  • não aceitar o que era dito;
Crítica não é feedback.

Era muito comum ver vários times (remotos e presenciais) com esse tipo de comportamento. Por isso, comecei a experimentar diversas maneiras para fazer as pessoas se comunicarem mais nesse sentido.

Primeiramente, comecei com um feedback canvas comigo. Ou seja, joguei a ideia para o time, eles acharam interessante, mas não se sentiam confortáveis em serem o primeiro. Decidi me usar como experimento e isso foi bem legal, pois trouxe diversos pontos de melhorias para mim. Inicialmente, o time ficou meio receoso com a minha presença na sala, mas durante a sessão ficaram mais confortáveis (Meus agradecimentos a Mariana Graf por ter facilitado <3 ).

Penso que se queremos alguma mudança, devemos começar por nós mesmo. Por isso, liderar pelo exemplo é algo que faz muito sentido pra mim.

Porém, esse experimento teve pouca tração. Após o meu, apenas uma pessoa do time se interessou em fazer e, de fato, conseguiu rodar. Ao término, quando perguntei para a pessoa os motivos que a fizeram rodar a dinâmica, a resposta foi muito clara: “Porque estou muito tempo sem aumento” (ou algo nesse sentido). Isso me fez perceber uma disfunção gigantesca, pois acredito que o feedback é uma oportunidade de melhoria, seja ela profissional ou pessoal e não necessariamente está relacionada com promoção.

Como agilista, comecei então a me movimentar a nível mais organizacional com os coordenadores e gerentes para estruturarmos melhor para podermos suprir essa necessidade que o time tinha até conseguirmos chegar em um formato muito interessante, mas isso é tema para outro post.

Apesar de ter funcionado bem, o resultado ainda não estava orgânico. Por isso, acredito que o resultado não foi tão satisfatório. Um dos pontos positivos foi conseguir trazer essa preocupação para a coordenação e gestão a ponto de conseguirmos estruturar algo que fazia mais sentido para o dia-a-dia do time. 

Após algumas mudanças no time, utilizei outra abordagem: retrospectivas com foco em passar reconhecimento e, pelo menos, um ponto de melhoria, mantendo o anonimato. A hipótese que queria validar era: se o time não se sente confortável em passar feedback com medo de magoar as pessoas, será se eles ficariam mais confortáveis se estivessem no anônimo? 

Utilizei uma forma bem simples de rodar essa dinâmica: abri um documento no google, escrevi o nome de todos os integrantes do time, mandei o link para a galera acessar de forma anônima, compartilhei a minha tela na call e  defini um timebox de dois minutos para o time escrever reconhecimentos e pontos de melhorias. No final, lia tudo o que foi escrito para a pessoa (na frente de todos) e pedia para ela fazer algum comentário no final.

Para minha surpresa, esse formato rodou super bem. Apareceu bastante reconhecimento, pontos de melhorias e os integrantes agradeceram ao time no final. Na minha percepção, isso ajudou a unir mais o time, pois viram que as pessoas não ficaram incomodadas com o que apareceu, muito pelo contrário.

Um aprendizado que tive com esse experimento foi que o anonimato funciona muito bem para times com baixa maturidade e conseguiu tracionar mais as pessoas. Rodei essa dinâmica mais algumas vezes antes de partir para o próximo experimento.

Após esse segundo experimento, pude perceber que o time começou a ganhar mais confiança e o ambiente começou a tornar-se mais seguro. Com isso em mente, comecei  o terceiro experimento (o mais simples de todos): elogiar os integrantes publicamente. Minha hipótese aqui era: Mudança começa sempre por você. Se consigo influenciar, pelo menos, uma pessoa, será se ela repetiria esse comportamento?

A base para essa hipótese veio de um experimento social de conformidade bem conhecido. Veja o vídeo a seguir:

Para isso, utilizei bastante os kudo cards, da gestão 3.0, além das mensagens de texto via slack e whatsapp. Minha hipótese se mostrou verdadeira, pois em questão de semanas, a maior parte do time estava em um processo de elogio bem interessante e divertido.

Esses foram alguns experimentos que fiz durante determinado período. Após, isso houveram algumas mudanças  e acabei indo para outro time para evoluir esses aspectos. Rodei algumas práticas semelhantes, me apoiei bastante no management 3.0 e, em um período menor, conseguimos acelerar esse resultado.

Vale lembrar que não foi um trabalho individual, pois tive bastante apoio e parceria com a gestão e outros agilistas. Enquanto rodava esses experimentos, pegava feedback do time e eles tinham 1:1 com frequência com a coordenação. No último time que atuei, eu puxei mais one-a-one com o intuito de calibrar a importância do feedback. Isso ajudou bastante! 

Portanto, nota-se que criar uma cultura de feedback não é algo que se constrói do dia para a noite. Leva tempo e, como vocês puderam perceber, eu descrevi os experimentos mais relevantes que funcionou para um determinado time. Ao rodar em outro time, precisei adaptar algumas variáveis, pois eram outras pessoas com personalidades diferentes e alguns não deram certo, mas geraram aprendizados: feedback é um ótimo team building

Outro fator que notei é que esses experimentos não excluem a necessidade de ter talks e apresentações sobre o tema feedback. Essa ficha caiu para mim alguns meses atrás e uma forma para conseguir tracionar melhor esses experimentos é deixar claro os porquês das coisas, afinal de contas, propósito é uma das principais alavancagens no system thinking.

Para finalizar, estabelecer uma cultura de feedback me ajudou bastante quando fui tratar do tópico cultura da experimentação. Mas, isso é tema para o próximo post.

Grande abraço.

 

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